把每一次转向，都走成更远的路

       年轻时，能辉宗长常在半夜搭船前往离岛上班。

       夜色中的海面并不平静。抵达工厂后，等待他的，是石化生产线一轮又一轮的值班。那时，他待遇不错，职位稳定，进入职场便担任主管。对许多人而言，这已经是一条可以安稳走下去的路。

       然而，六年的轮班生活，让他开始思考：稳定之外，是否还有别的可能？

       他没有贸然离开，而是利用工余时间修读管理课程。课堂上的学习，后来成为他转换跑道的第一块踏脚石。此后数十年，无论从技术走向市场、从欧美业务转向中国供应链，还是从企业经营走进社团服务，他都在变化来临之前，先为下一程作好准备。

从生产现场走向技术管理

       能辉宗长出生于1960年，毕业于新加坡理工学院化学加工技术专业，随后加入新加坡石油化工公司Petrochemical Corporation of Singapore。

       国民服役期间，他曾接受团队管理训练，并有实际带领士兵的经验，军衔升至中尉。进入职场后，他直接受委担任主管，负责生产现场管理。

       石化行业待遇优厚，但公司位于离岛，生产岗位必须轮班，有时半夜便要搭船上班。为了寻找不同的发展方向，他在工作之余修读管理文凭课程。六年后，他离开原有岗位，加入日资企业Yoshikawa Chemical，担任化学工程师，并管理技术团队。

       公司主要生产化妆品、水产及医药相关原料。那段经历使他深入了解生产流程、产品性能和客户应用，也为日后进入市场开拓打下基础。

技术之外的另一条路

       在Yoshikawa Chemical任职期间，能辉宗长注意到，企业高层中，技术出身者相对较少，拥有销售及市场经验的人则更常进入管理层。

       他因此报读澳洲皇家墨尔本理工大学商业学士课程，系统学习市场营销及商业管理。

       1990年前后，受到日本经济与金融环境变化影响，日本母公司需要调动资金，将新加坡子公司出售给南记工程公司，企业随后改名为NK Chemicals。

       南记工程原本从事建筑相关业务，对化工行业并不熟悉。公司易主后，部分客户也对其化工产品的专业能力产生疑虑。

       对能辉宗长而言，这场变化却提供了一个转入市场领域的机会。此时的他，既熟悉技术与产品，也完成了商业课程。他主动请缨，承担业务开拓工作，由此从化学工程师转为销售与市场人员。

三年叩门，打开欧美市场

       转入市场后，能辉宗长首先面对的，是客户的不信任。

       为了拓展欧洲业务，他不断拜访潜在客户，介绍产品、说明技术、争取合作。许多公司一听到NK Chemicals的新股东来自建筑行业，便对其化工能力有所保留。一次次拜访，往往没有结果。

       这样的低谷持续了约三年。

       技术背景在此时成为他的优势。他不仅销售产品，也能够就原料性质、生产过程和实际应用与客户交流。与此同时，NK Chemicals的老板给予他充分支持，让他能够继续开拓市场。

       经过长期奔走，他终于打开德国市场。产品品质与技术服务逐渐获得认可，客户也开始介绍新的客户，业务由德国扩展到更广泛的欧洲地区和美国。

       NK Chemicals的发展后来引起原日本总公司的注意。昔日被出售的新加坡子公司，经过重新经营，逐渐成长为原公司不可忽视的竞争者。

       随着业务扩大，能辉宗长获委任为业务拓展总监，实现了由技术岗位走向企业管理层的目标。

把目光投向中国

       欧洲和美国市场逐步站稳后，他开始重新审视公司的原料来源。

       过去，公司的许多原料主要从澳大利亚和新西兰进口。随着中国改革开放不断推进，制造能力和生产技术逐步提高，他预见中国供应商将在国际市场上扮演更重要的角色。

       从1998年起，他几乎每个月都会前往中国，考察厂家、了解生产条件和质量控制，寻找化妆品原料、羊毛脂等产品。

       当时，中国原料仍在逐步建立国际信誉。采购不能只看价格，还必须判断品质、供应稳定性和合作对象的可靠程度。凭借技术经验与市场判断，他逐步建立起新的采购网络，为公司增加供应选择，也提升了整体竞争力。

从扩展到重组

       2016年，能辉宗长离开服务多年的NK Chemicals，进入健康产品零售领域。

       他与中国上市企业厦门金达威集团合作，收购新加坡健康产品零售企业Vitakids。公司主要经营婴幼儿及家庭所需的营养补充品、天然保健产品、个人护理用品和日常食品。

2020年，能辉宗长（前排中间）的Vitakids公司办公室与仓库乔迁新址，多年耕耘，再迈新程。

       参与经营后，他把多年积累的市场与供应链经验带入企业，使Vitakids由原来的两家商场门店，逐步扩展至九家。

能辉宗长（右一）与澳洲供应商合影。每一段合作关系，都是事业向外延伸的一程。

       COVID-19疫情之后，实体零售环境发生变化。租金、人力及营运成本持续上升，员工招聘日益困难，消费者购买保健品的渠道与习惯也逐渐改变，门店利润不断收窄。

       经过评估，他决定对Vitakids进行重组，并结束实体零售业务。

       从两家门店扩展至九家，需要开拓能力；在市场条件改变后决定重组，则需要面对现实。对经营者而言，扩大规模与适时收缩，都是企业发展中的一部分。

       此外，他也经营缅甸贸易公司Golden Beacon，以及在新加坡从事饲料与食品原料贸易的SNS Chemicals，业务范围由化工原料逐步延伸至区域贸易、食品原料与健康产业。

从家族渊源走进公会

       能辉宗长与南洋施氏公会的联系，最早来自家庭。

       他的父亲性设宗长曾担任公会执委，哥哥能达宗长也长期活跃于公会。早年，他因忙于事业，较少参加活动，也未担任执委职务。

       后来，在哥哥能达宗长的鼓励下，他开始参与会务。其后，受湧海主席邀请，他投入活动策划与组织工作。2013年，他担任公会68周年庆典筹委主席，由此更深入参与流程安排、人员协调和宾客接待。

       此后，他担任多届总务、副主席，与时任主席湧海宗长并肩推动会务，策划和组织多项照顾会员、联系宗亲及为会员谋取福利的活动。

       在这期间，他参与筹办南洋施氏公会成立七十周年庆典暨世界临濮施氏宗亲总会第十六届第四次理监事暨会员大会。大型庆典涉及海外宗亲接待、会议安排、晚宴流程、节目统筹和现场协调。他将职场中形成的管理方式带入会务，按照成员的经验与专长安排工作，使各项任务能够有序推进。

       多年的投入获得宗亲认可。2025年，能辉宗长出任南洋施氏公会主席。此外，他也担任新加坡晋江会馆副会长，参与更广泛的社团事务。

2025年，能辉宗长（前排右）与湧海宗长（前排左）在永久荣誉主席、会务顾问国英宗长（中）见证下，完成主席职务交接，正式接任南洋施氏公会主席。

把一场庆典办成一次凝聚

       在筹办南洋施氏公会成立八十周年庆典时，他把重点放在团队协作上。

       庆典涉及贵宾、海外宗亲、会议、晚宴、节目与现场执行，工作环环相扣。他根据筹委成员的能力、经验和资源进行分工，让每个人在合适的位置发挥所长，也尽可能提前处理可能出现的问题。

       在他看来，八十周年庆典不只是一场晚宴，也是公会回顾历史、联系宗亲与凝聚不同世代会员的契机。活动当天的热闹终会过去，筹备过程中形成的信任与合作，才是公会能够继续向前的基础。

每一次转向，都为下一程积蓄底气

       回望能辉宗长走过的道路，看似几度改变方向，彼此之间却并非割裂。

       生产现场培养了他的执行能力；技术经验成为开拓客户的底气；市场历练拓宽了他对供应链与企业经营的理解；多年管理经验，后来又转化为推动社团事务的能力。

       他没有把转向视为重新开始，而是把旧有积累带到新的阶段。

       人生并不总有一条笔直而清晰的道路。有时，方向是在夜半搭船的疲惫中重新思考；有时，机会藏在公司易主的不确定里；有时，进退之间没有标准答案，只能依据环境作出选择。

       真正让道路延伸的，不是从未改变，而是每一次改变之后，仍能带着过去的积累继续前行。

       从个人事业到社团服务，能辉宗长走过的每一程，都成为下一程的底气。路虽几度转弯，却也因此越走越宽，越走越远。